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「人的資本経営に取り組みたい。でも、そんな余裕がない」

地方の中堅・中小企業の経営者様から、私どもが最も多くいただくお言葉です。

結論から言えば、中小企業の人的資本経営が進まない最大の原因は、人材面の課題だけでなく、人材に投資するための「お金」と「時間」に余裕がないことにもあります。

研修を組みたくても、その原資がない。育成に時間を割きたくても、経営者も管理職も日々の業務に追われている。この状態でいくら人事施策だけを積み上げても、長続きしません。

そこで当社が実務でもよく使っているのが、

「ビジネスモデル」×「AI/IT」×「人材」

という3つの軸です。本コラムでは、この3軸がなぜ必要なのか、そしてどの順番で手をつけるべきかを解説いたします。

1. 人的資本経営は「人材課題の解決」だけでは完結しない

人的資本経営とは、人材を「コスト」ではなく「資本」として捉え、採用・育成・配置・評価・エンゲージメント強化といった施策を通じて、中長期的な企業価値の向上を目指す経営のあり方です。

言葉だけを見ると、「人材課題を解決すれば良い」と受け取られがちです。しかし、ここには大きな落とし穴があります。

人材への投資は、無償ではできないということです。

• 研修を行うには、研修費用と、社員が現場を離れる時間が必要です
• 評価制度を作り直すには、設計の工数と、運用に耐える管理職の時間が必要です
• 採用力を高めるには、採用広報への投資と、選考・受け入れに割く時間が必要です

つまり人的資本経営とは、「人への投資に回せる原資を、経営としてどう捻出するか」という問題とセットなのです。ここを飛ばして人事施策から入ると、最初の数か月は動いても、繁忙期に入った途端に止まります。

2. 中小企業で人的資本経営が止まる2つのボトルネック

2-1. ボトルネック①「お金」——利益構造に投資余力がない

人材投資の原資は、最終的には利益から生まれます。

薄利多売の受注構造、価格決定権を握れていない下請構造、原価が見えないまま続いている既存事業。こうした状態では、売上が伸びても手元に残らず、人材投資の予算は真っ先に削られます。

実際、教育訓練の実施状況には企業規模による差が表れています。厚生労働省「能力開発基本調査」（令和3年度）によれば、OFF-JT（業務を離れての教育訓練）を実施した事業所の割合は、従業員30〜49人規模で51.0%、1,000人以上規模で87.2%と、大きな開きがあります。

これは「中小企業が人材育成に無関心だから」ではありません。やりたくても原資がないという構造の問題です。

2-2. ボトルネック②「時間」——現場も管理職も手が空いていない

次のボトルネックが時間です。

人的資本経営の実務は、そのほとんどが管理職・幹部層の仕事です。1on1、目標設定、評価面談、育成計画、そして社員との対話。いずれも「本人が現場で手一杯」の状態では、形だけの実施に終わります。

• 見積作成、日報転記、請求処理、シフト調整といった定型業務に管理職が時間を取られている
• 情報が紙とExcelに分散し、集計のたびに人手がかかる
• 属人化により、特定の社員が抜けられない

この状態で「育成に時間を使ってください」とお願いしても、現場からすれば無理な相談です。

2-3. ボトルネック③「人材」——知識・ノウハウのある人材がいない

最後に、人材です。

お金と時間の創出に向けた改善ができる人材がいない、現場業務だけでなくマネジメントを教えられる人材がいない…。中小企業はリソースが限られているからこそ、すべての課題に対応できる人材を揃えるのは困難です。

特に大きな課題なのが「若手人材」です。採用・育成・定着が難しく、結果的に自社人材の年齢層が40代中心になってしまう…というケースはよくあります。

つまり、お金と時間の余裕を確保しても、その余裕を正しく活用していかなければ、人材のボトルネックは解消しないということにもなります。

3. 当社の結論：ビジネスモデル×AI/IT×人材の3軸

この2つのボトルネックを踏まえると、中小企業の人的資本経営に必要な打ち手は自ずと決まります。

軸	解決するもの	主な打ち手
ビジネスモデル	お金の余裕	収益構造の見直し、高付加価値化、価格戦略、新規事業、販路拡大
AI/IT	時間の余裕	業務プロセスの棚卸、AI・ITツール導入、定型業務の自動化、情報の一元化
人材	付加価値の余裕	採用力強化、育成の仕組み化、評価・等級制度、エンゲージメント向上、人的資本開示

3-1. ビジネスモデル——人に投資できる利益をつくる

まず、稼ぎ方そのものを見直します。

同じ労働時間でより高い付加価値を生む構造に変えることができれば、人材投資の原資が生まれます。取引条件の見直し、粗利率の高い商品・サービスへのシフト、既存顧客からの深耕。派手な新規事業でなくとも、利益構造は動きます。

そして何よりも考えていただきたいのは、「価値を生んでいる業務」と、「価値を生みづらい業務」の見える化です。価値とは「付加価値」のことですが、ここでは意味合いが近い「粗利」に置き換えます。この粗利を生んでいる業務かどうかを見極め、粗利を生んでいる業務に集中することをお勧めします。粗利を産みづらい業務については、AI/ITでご説明します。

ビジネスモデルの改善は、人材投資の「予算」をつくる仕事だとお考えください。

3-2. AI/IT——人が人に向き合う時間をつくる

次に、業務から時間を取り戻します。

近年、生成AIをはじめとするツールの進化により、中小企業でも現実的なコストで自動化・省力化が可能になりました。書類作成、議事録、問い合わせ対応、データ集計といった領域は、着手すれば比較的短期間で成果が見えます。

ここで重要なのは、空いた時間を「別の作業」で埋めないことです。捻出した時間を育成・対話・改善に再配分して初めて、AI/IT投資が人的資本経営につながります。

ちなみに、社内にAI/IT人材がいると省力化・自動化は一気に進みます。最近はそのような人材の育成に活用できる助成金もありますので、うまく活用して投資額を抑えると良いでしょう（当社でもAI/IT人材の育成研修を承っています）。

また、自社の粗利を生みづらい業務は、AI/ITを活用している外部事業者に委託することをおすすめします。特に外部委託（BPO）しやすい業務は、総務・人事労務・経理と、自社に専門人材がいない場合の採用・広報・マーケティングです。

AIやITの活用は、人材投資の「時間」をつくる仕事です。

3-3. 人材——生まれた余裕を、確実に投資へ回す

ここでようやく、採用・育成・定着・評価といった人事施策が本来の力を発揮します。

原資と時間が確保された状態で行う人材施策は、継続します。継続するからこそ、社員のスキルとエンゲージメントが積み上がり、それが生産性として返ってくる。この循環が回り始めた状態を、当社は人的資本経営と呼んでいます。

人的資本経営を進めるには、お金と時間の余裕も大事ですが、人材戦略に沿った採用・育成・定着の取り組みを見える化することも大事です。

4. どこから着手すべきか——4つの実施パターン

3軸すべてを同時に動かす必要はありません。自社の状態に応じて、着手順を変えます。

1. 忙しいのに利益が残らない → ビジネスモデルに重心。ここを放置したまま人材投資を増やすと、資金繰りを圧迫します
2. 利益は出ているが、現場に時間がない → AI/ITに重心。短期で効果が出やすく、成功体験も得やすい領域です
3. 時間はあるが、利益が残らない → ビジネスモデルに重心を置きつつ、人材も並行して取り組みます
4. 利益も時間もあるが、人が採れない・育たない・辞める → 人材に重心。この状態であれば、人事施策が最も早く効きます

多くの地方中小企業様は、1または2に該当します。つまり「人の課題」として相談に来られる案件の多くは、実は経営全体の課題なのです。

5. 採用市場では、すでに差がつき始めている

人的資本経営は大企業を中心に取り組みが進み、中堅・中小企業では遅れているのが実情です。そしてこの差は、採用市場で最も早く表面化します。

求職者は、企業の情報開示・育成体制・働き方を比較して応募先を選びます。人への投資の姿勢を言語化し、発信できている企業とそうでない企業とでは、応募数そのものが変わります。「募集を出しても応募が来ない」という現象の背景には、待遇以前の情報格差があります。

着手が遅れるほど、採用という入口で不利になる。これが、私どもが今、地方中小企業様に人的資本経営をお勧めする最大の理由です。

ちなみに、採用市場で最も苦戦しているのは地場の中堅企業です。株式会社リクルートが実施した「企業人事が感じる人手不足実態調査2025」（https://www.recruit-ms.co.jp/issue/inquiry_report/0000001486/）によると、従業員数100名以上400名未満の企業では「人手不足を感じる」と答えた割合が86.0％にも達し、人手不足が顕著であることがデータかも見て取れます。

だからこそ、今すぐ人的資本経営に取り組む必要があります。取り組みが遅れれば、その分だけ採用・育成・定着で不利になります。不利になるということは、自社に優秀な人材が来なくなるだけでなく、自社の優秀な人材が他社に移ってしまうリスクも大きくなります。

私たちは、そのような地方の中堅・中小企業の皆さまに向け、人的資本経営のご支援を行っています。最初はどんなご相談でも構いません。「組織がなんとなく後ろ向き」「人の育て方がバラバラ」「仕組み化がうまくいかない」など、個別課題レベルの相談も大丈夫です。ヒアリングを通じて、何が本質的な要因か、そしてどのように進めれば最も効果が高まるかも含め、多面的なアドバイスをさせていただきます。

6. よくあるご質問

Q. 従業員20名程度の会社でも人的資本経営はできますか？

A. できます。むしろ小規模であるほど、経営者の意思決定が現場に届くまでが速く、施策の効果が見えやすいという利点があります。当社自身も役員・スタッフ合わせて10名強の組織であり、自ら実験台となって各種の取り組みを実践しています。

Q. 開示義務のない非上場企業でも取り組む意味はありますか？

A. あります。開示は目的ではなく手段です。自社の人材の強みと課題を整理する過程そのものが経営の打ち手になり、採用広報・金融機関との対話・事業承継の場面で効いてきます。

Q. 何から始めればよいか分かりません

A. まずは現状の「お金」と「時間」の余力を把握することをお勧めします。ここを見える化するために、当社では無料のご相談も承っております。

7. まとめ

• 人的資本経営は、人材課題の解決だけでは完結しないことが非常に多いです
• 中小企業で取り組みが止まる原因は、投資の原資となる「お金」と「時間」の不足にあります
• だからこそ、ビジネスモデル（お金）× AI/IT（時間）× 人材（投資） の3軸で進める必要があります
• 着手順は自社の状態で決まります。多くの場合、入口はAI/ITかビジネスモデルですが、人材も並行して取り組む必要があります

当社は「経営のワンストップコンシェルジュ」として、人材課題の解決だけでなく、ビジネスモデルの改善やAI/IT導入まで一体でご支援しております。人的資本経営をテーマとした書籍『地方中小企業のための人的資本経営の教科書』の知見と、自社での実践をもとに、地方中小企業の人的資本経営を強力に推進いたします。

「何から手をつければよいか分からない」という段階で構いません。まずはお気軽にご相談ください。

まずは相談してみる

「人的資本経営」という言葉、最近ニュースやビジネス誌で皆さまもよく見かけるのではないでしょうか。しかし、地域の中堅・中小企業の経営者様の多くは、少し複雑な思いでこの言葉を見ているのではと思われます。

「大企業の話だろう」 「うちは人事部すらないのに、そんな余裕はない」 「重要性はなんとなく分かるが、具体的に何から手を付ければいいのか分からない」

もしそのように感じられたとしても、それは無理もないことです。日々の業務に追われる中で、目に見えにくい「人」への投資を戦略的に行うことは、非常にハードルが高く感じられるからです。

しかし、その上で断言します。人的資本経営こそ、リソースの限られた中小企業が生き残るための「唯一の生存戦略」なのです。本コラムでは、株式会社戦略デザインラボの実践事例とノウハウに基づき、中小企業がどのように人的資本経営の一歩を踏み出せばよいのか、その具体的な道筋をお伝えします。

なぜ今、中小企業に「人的資本経営」が必要なのか

まず、現状の厳しさを直視する必要があります。多くの中小企業経営者様が肌で感じていらっしゃる通り、経営課題のトップは「人」にあります。

実際に企業の声を分析すると、経営課題の上位4つのうち、実に3つが人材に関する課題で占められているというデータがあります。具体的には「とにかく人手が足りない」「採用してもすぐに辞めてしまう」「リーダーが育たず組織の生産性が上がらない」といった悲痛な叫びです。

さらに恐ろしいのは「黒字廃業」のリスクです。利益が出ているにもかかわらず、深刻な人手不足や後継者不在によって事業継続を断念せざるを得ないケースが急増しています。また、人材確保のために賃上げは不可欠ですが、それを上回る生産性の向上が伴わなければ、経営は圧迫される一方です。

かつてのように企業が労働力を「選ぶ」時代は終わりました。これからは、企業が働き手から「選ばれる」時代です 。人材をコスト（費用）ではなく、投資すべき「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出す経営への転換。それこそが、これらの危機を回避する唯一の道なのです。

立ちふさがる「3つの壁」と、その乗り越え方

では、なぜ多くの企業で取り組みが進まないのでしょうか。そこには3つの大きな壁が存在します。

一つ目は「知識のギャップ」です。部分的に研修などを実施していても、網羅的・体系的に取り組めていないケースです 。

二つ目は「認識のギャップ」です。重要性は頭で分かっていても、目先の売上などと比べて緊急性が低いと判断し、後回しにしてしまう心理的な壁です 。

そして三つ目が「リソースのギャップ」です。人、モノ、カネ、時間といった余裕がなく、継続的な取り組みが難しいという物理的な壁です 。

これらの壁を自社だけの努力で乗り越えるのは容易ではありません。しかし、正しい手順（ロードマップ）を知ることで、着実に前に進むことができます。

取り組みを進めるための「6つのステップ」

人的資本経営を体系的に進めるためには、拙著『地方中小企業のための人的資本経営の教科書』でも提唱している、以下のステップに沿って進めることが推奨されます。

ステップ0：経営戦略との紐付け

これが最も重要です。単に福利厚生を良くするということではありません。会社の「経営戦略」を実現するために、どのような人材に来てほしいか、育ってほしいか、定着してほしいかを定義することから始まります。

ステップ1：ゴールの設定（To-Be）

会社が目指す理想の姿を明確にします。例えば、「5年後に地域で知名度No.1になる」「10年後に地域課題を解決する複合体になる」といったビジョンです。そのビジョンに向け、どの役職・部門にどのような人材が必要になるのかを、見える化してみましょう。

ステップ2：現状の見える化（As-Is）

理想に対して、今の自社はどうなっているかを直視します。従業員の年齢構成、離職率、エンゲージメント（働きがい）の状態などを数値化して把握します。難しいようでしたら、採用・育成・定着のそれぞれにおける現状を箇条書きにしてみると良いでしょう。

ステップ3：ギャップ分析と課題特定

理想と現実の間にある「ギャップ」こそが、取り組むべき経営課題です。何が原因（今の状況を引き起こしている本質的な問題）で、何が課題（原因をもとに、これから何に取り組まなければいけないのか）を明らかにする必要があります。

ステップ4：人材戦略の策定

特定された課題を埋めるための戦略を立てます。採用を強化するのか、今いる社員の育成に力を入れるのか、あるいは定着率を高める施策を打つのかを決定します。

ステップ5：アクションプランの策定

戦略を具体的な行動計画に落とし込みます。アクションプランは「実行可能」な状態まで具体化することが大事です。いつ、どこで、誰が、誰と、何を、どのように、いつまでにが具体化できていると、実効性のあるアクションプランとなるでしょう。

ステップ6：PDCAおよび人的資本開示レポート作成

計画を実行した後に振り返りを行い、その結果を社内外に公表します。公表に際しては「人的資本開示レポート」が最も良い手段です。特に第三者の目を入れながら作成すると、客観性・信頼性のあるレポートとなります。

従業員10名の会社でもできる！ 戦略デザインラボの実践事例

「手順は分かったが、やはり大企業向けの話ではないか？」 と思われるかもしれません。しかし、私ども株式会社戦略デザインラボでは、人的資本経営の取り組みを数多く実施しています。

当社は役員・スタッフ合わせても10名強という規模ですが、「経営のワンストップコンシェルジュ」を掲げ、自らも実験台となって様々な取り組みを行っています。

特に注目すべきは、トップダウンではなくスタッフの声から生まれた制度が多い点です。その代表例が「親子出社制度」です 。子育て中のスタッフが働きやすいよう、子供と一緒に職場に来て仕事ができる環境を整えました 。これは、従業員の多様なライフスタイルを尊重し、働きやすさを追求する「ダイバーシティ＆インクルージョン」の具体的な実践と言えます。

また、人材育成においては「週1回の社内勉強会」や「年2回の全体研修」を継続的に実施しており、学びと成長の機会を全員に提供しています。さらにユニークなのは、コンサルティング事業だけでなく、バルーンギフト事業も行っており、スタッフは自身の強みや生活に合わせて柔軟に活躍の場を選択できることです。

これらの取り組みの結果、同社の従業員アンケート（エンゲージメント調査）では、「働きやすい環境」で4.5点、「人事評価・キャリア形成」で4.45点（5点満点）という高いスコアを記録しています。これは、規模が小さくても、経営陣が本気で向き合えば、従業員の働きがいは確実に向上することを示しています。

「人的資本開示レポート」がもたらす4つのメリット

人的資本経営に取り組んだら、その内容を「人的資本開示レポート」として社外に発信することを強くお勧めします。これは上場企業だけの義務ではありません。中小企業が自発的に開示することで、以下の4つの大きなメリットが得られます。

一つ目は「自社のブランド力の向上」です。「人を大切にする会社」としての姿勢を明確に示すことで、顧客や取引先からの信頼感が高まります。

二つ目は「社内エンゲージメントの向上」です。 会社が従業員のために何に取り組んでいるかを可視化することで、社員の帰属意識やモチベーションが高まります。レポート作成プロセス自体が、経営陣と社員の対話のきっかけにもなります。

三つ目は「経営の改善ツールとしての活用」です。 レポートを作るためには、自社の現状を数値化（見える化）する必要があります。これにより、感覚的な経営から、データに基づいた客観的な経営へと脱皮することができます。

四つ目は「ステークホルダーからの信頼性の向上」です。 金融機関や地域社会に対し、透明性の高い経営を行っていることをアピールでき、融資や連携などの面で有利に働く可能性があります。また、採用活動においても、求職者に対して「安心して働ける会社」であることを強力にアピールする材料になります。

3年後ではなく、「未来への投資」を今すぐに

人的資本経営は、一朝一夕で成果が出るものではありません。しかし、だからこそ「今」始める必要があります。「忙しい」を理由に先送りにすれば、3年後には手遅れになっているかもしれません。

まずは、自社の経営戦略と人材戦略が紐づいているか、経営者様ご自身が問い直すところから始めてみてはいかがでしょうか。そして、もし自分たちだけで進めるのが難しいと感じたら、専門家の伴走支援を活用するのも賢明な判断です。

株式会社戦略デザインラボでは、戦略策定から実行、そしてレポート作成までをワンストップで支援しています 。自社で実践し、成果が出ているノウハウに基づいた「血の通った支援」が可能です。

人材への取り組みは「コスト」ではなく、企業の未来を創るための「投資」です 。 「人が集まり、育ち、根付く会社」へ。 貴社の未来を変える一歩を、今日から一緒に踏み出しましょう。

人的資本経営に関するご相談、人材課題（採用・育成・定着）に関するご相談、そして人的資本経営に取り組む前の経営改善に関するご相談まで、お気軽にお問い合わせください。初回訪問によるヒアリング・見える化は無料で実施させていただきます。

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地方中小企業のための人的資本経営の教科書

著者：株式会社戦略デザインラボ　代表取締役　中小企業診断士　岡本洋平